Envíe sus comentarios rápidamente, pero no de inmediato.
No espere a que se realice una revisión anual para señalar las áreas de mejora. Preste atención a los problemas rápidamente para que los detalles estén frescos en sus mentes. Un día después de un incidente es el punto ideal; tener un poco de tiempo sofoca las emociones demasiado calientes y te permite prepararte y ser más reflexivo con tus palabras. En el momento, ambas partes tendrán una reacción más fuerte y menos útil, dice Jennifer Porter, socia gerente de la Boda Group , una firma de liderazgo y desarrollo de equipos. Las revisiones anuales o trimestrales deben cubrir los objetivos y centrarse en la retroalimentación con miras al futuro, por ejemplo, lo que alguien necesita hacer más o menos para avanzar en su carrera (si tuviera más competencia en el análisis de datos, puedo verlo saltando al siguiente nivel).
Recuerda tu intención.
Piense en por qué quiere compartir comentarios en primer lugar. Haces esto porque quieres ayudar a la persona a tener éxito, dice Porter. En ese momento, puede parecer menos benévolo que eso, puede pensar que solo necesita frenar los malos hábitos o arreglar el trabajo descuidado, pero cualquier tipo de retroalimentación ayuda a su equipo a aprender y crecer. También quieres ganarte su confianza. Si no entrega la retroalimentación, alguien más lo hará y podría no hacer un trabajo tan bueno como usted, dice Freyan Billimoria, director de operaciones de personal de Skillshare , una comunidad de aprendizaje en línea. Durante la conversación, exprese su intención. Diga, le digo esto porque me preocupo por usted y quiero que sea lo más eficaz posible.
Piense en el contenido, no en la entrega.
Muchos gerentes se preocupan por cómo suavizarán el golpe en lugar de lo que van a decir, dice Porter. Eso es como prepararse para dar un discurso y concentrarse en lo que usará en lugar del contenido de su presentación, señala. Pregúntese: ¿Cuál es mi mensaje principal? ¿Qué espero que esta persona saque de la conversación? ¿Qué quiero que pase a continuación? Escriba lo que dirá y practique en la ducha o con un compañero de trabajo de confianza. Concéntrese en el comportamiento o la acción, en lugar de discutir los sentimientos, y dé ejemplos concretos, como si noté que interrumpió a las personas seis veces en esa reunión (en lugar de ser grosero con sus compañeros de trabajo).
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Empiece con una pregunta.
La discusión debe ser un diálogo, no un monólogo. Dime, me encantaría tener una conversación contigo para compartir algunos comentarios. ¿Eso esta bien? Es parte de la naturaleza humana decir que sí, pero al pedir permiso, puede fortalecer la relación, dice Porter. Otra táctica: haz que la otra persona dirija la conversación. Dime, me encantaría hablar contigo sobre x . ¿Qué crees que salió bien? ¿Qué crees que no? Dele tiempo a su empleado para responder. En muchos casos, ya saben dónde se están quedando cortos, dice Fran Hauser, autor de El mito de la buena chica ($16; amazon.com ). Cuando enmarca la conversación como una colaboración en lugar de una crítica, el tono es más solidario.
Utilice menos palabras.
Sea lo más específico posible. Las frases vagas o cliché (es necesario trabajar en su presencia ejecutiva) o la retroalimentación cubierta de azúcar confunden al oyente, lo que aumenta la probabilidad de que no sepan lo que quiere decir por completo. Si usa 100 palabras para decir que alguien no cumplió con una fecha límite, está exagerando, dice Porter. Y una vez que se llena de palabras de relleno y suavizantes (sé que está sobrecargado de trabajo), la retroalimentación comienza a sentirse personal y los prejuicios pueden aparecer, dice Billimoria. En cambio, vaya al grano y mencione lo que observó. Diga, noté que no cumplimos con la fecha límite para los dos últimos informes. ¿Qué sucedió?
No diluyas tu mensaje.
El hábito común de intercalar comentarios negativos entre dos rebanadas de elogio puede ser instintivo, pero es uno de los mayores errores que cometen los gerentes, dice Billimoria. Ocultar la retroalimentación dentro de los cumplidos desechables le quita el poder a sus palabras. La gente lo ve venir; luego descartarán lo positivo, esperarán lo negativo y no confiarán en lo que tienes que decir, dice Porter. Lo que puede hacer para ser amable pero directo: exprese los comentarios de manera positiva, dice Hauser. Diga, muchas cosas van bien, pero tengo comentarios constructivos sobre algunas cosas que necesitan mejorar, o tengo algunos consejos que podrían ayudarlo.
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Proporcione contexto.
¿Por qué te importa si alguien entrega el trabajo tarde? ¿O no formatea las presentaciones a la perfección? Las respuestas pueden ser obvias para usted, pero un empleado debe comprender el por qué detrás de sus comentarios. Trate de colocar notas específicas dentro del panorama general, por ejemplo, cuando nuestro departamento llega tarde al trabajo, también afecta a otros equipos, o cuando sus finanzas parecen desalineadas, puede dar a las personas una falta de confianza en sus números. Explicar por qué sus comentarios son importantes, dice Hauser, puede hacer que sea más fácil transmitirlos y escucharlos.
Sea empático.
Recibir comentarios críticos es difícil. No importa qué tan hábil sea para entregar comentarios. Todavía duele, dice Porter. No seas demasiado duro, escucha la perspectiva de la otra persona y mantén la calma. Además, evita la palabra tú si puedes. La elección de palabras sutiles puede hacer que la conversación se sienta como un diálogo en lugar de un ataque, dice Hauser. Por ejemplo, en lugar de decir: Esto es lo que creo que podría haber hecho de otra manera, diga: Esto es lo que creo que podría haberse hecho de otra manera.
Hágalo cara a cara.
Dar noticias difíciles por correo electrónico o por teléfono es tentador, pero reunirse en persona (o por Skype o FaceTime) es más efectivo, dice Hauser. Les permite leer las señales no verbales y la intención emocional de los demás. Estar cara a cara es la única forma de garantizar que la otra persona pueda sentir tu compasión, dice Hauser. Además, si no puede ver a su empleado, será más difícil discernir si está molesto o incluso prestando atención a lo que está diciendo. Siéntese derecho y mantenga el contacto visual, sin importar lo difícil que sea, dice Hauser.
Tenga un plan de seguimiento.
Cierre la conversación con una discusión sobre los próximos pasos. Pregunte cómo pueden ser útiles y decidan juntos cuándo deben volver a hablar (días, semanas o meses después, según el problema). Luego, verifique después de uno o dos días para ver cómo se siente la otra persona. Es natural que el receptor de retroalimentación se aleje un poco herido de la conversación, incluso si fue productiva, dice Porter. Hay que darle tiempo a la gente para que procese, dice Billimoria. La clave para las relaciones sólidas es retroceder. Cuando lo haga, se ganará la confianza, lo que facilitará compartir sus comentarios la próxima vez.
Recuerde también dar grandes elogios.
Haga que la entrega de retroalimentación positiva sea parte de su rutina, no la apriete en conversaciones desagradables. El punto no es simplemente aplacar a la gente o darles a todos un trofeo; la retroalimentación positiva es una herramienta de desarrollo profesional. En primer lugar, es constructivo: es útil que las personas sepan lo que están haciendo bien para poder seguir haciéndolo. En segundo lugar, ayuda a crear una cultura más abierta y tolerante a la retroalimentación, dice Porter. Sea específico aquí también. Diga, realmente me gusta la forma en que manejó ese desafío, o agradezco que haya hablado con otros departamentos para obtener su aceptación. Y dilo a menudo. Por cada crítica, debe dar al menos cinco elogios, dice Hauser. Esto lleva a las personas a un lugar donde anhelan recibir comentarios.
